Als we de goeroes moeten geloven zijn managementtechnieken en modellen als Six Sigma, INK en Balanced Scorecard allang weer uit. U moet nu een ‘High Performance Organization’ ofwel HPO zijn. Dat betekent dat u geen genoegen mag nemen met gemiddelde prestaties, maar dat u tenminste 5 jaar lang beter moet presteren dan uw concurrenten, niet alleen financieel maar ook op de punten klant- en medewerkertevredenheid. Hoe staat uw organisatie ervoor? Leest u hieronder meer over HPO en ons commentaar op deze nieuwe trend.
High Performance Organization (HPO), een relatief jonge managementtechniek, geeft een vernieuwende focus en laat zien hoe bedrijven écht beter gemaakt kunnen worden. Onderzoek echter heeft aangetoond dat Nederland slecht scoort op het gebied van innovatie (Global Entrepreneurship Monitor). Het Nederlandse bedrijfsleven reageert ten opzichte van buitenlandse bedrijven traag op organisatietrends. Managementinnovaties zoals High Performance Organization zien daardoor ook moeizaam het daglicht, terwijl ze volgens de goeroe essentieel zijn om in het huidige klimaat onderscheidend te zijn. Ook managementtechnieken moeten immers met hun tijd meegaan. Bedrijven die niet veranderen blokkeren het aanpassingsvermogen en het innovatieve denken van hun mensen.
De factor mens maakt bedrijven meer dan middelmatig
Volgens veranderexpert Peter Stoppelenburg in zijn boek ‘High Performance 3.0′ is de hamvraag: Waarom nemen organisaties genoegen met middelmatige prestaties terwijl excellente prestaties echt geen brug te ver zijn? Een organisatie kan immers niet optimaal concurreren als ze niet het allerbeste uit haar mensen haalt.
HPO is daarom vooral gericht op de factor mens en zijn prestaties. Een High Performance Organisatie 3.0 vindt zichzelf keer op keer opnieuw uit om business en persoonlijke groei te bewerkstelligen, aldus Stoppelenburg. Met High Performance 3.0 brengt hij een praktijkboek over het HPO-gedachtegoed en laat de wetenschappelijke fundering van HPO samenvallen met praktische toepasbaarheid.
HPO onderscheidt een aantal pijlers die noodzakelijk zijn om te komen tot een High Performance Organisatie. Door in de juiste balans te werken met de High Performance pijlers leren managers en professionals ver boven de middelmaat uit te stijgen, te motiveren en tot nieuwe ideeën, kansen en oplossingen te komen. High Performance Organizations denken dus niet vanuit de structuur maar vanuit de organisatie, het team en vooral ook vanuit zichzelf.
Vijf pijlers voor High Performance Organizations
Dr. André de Waal van het Center for Organizational Performance heeft grootschalige onderzoek gedaan naar ‘High Performance Organizations’. Na bestudering van 230 (inter)nationale onderzoeken en verdieping door 2.600 wereldwijde enquêtes, blijven vijf succesfactoren overeind.
De uitkomsten van het onderzoek geven bedrijven en instellingen inzicht hoe succesvoller om te gaan met actuele uitdagingen, zoals het aantrekken en behouden van talent, fusies en overnames en innovatie. “HPO’s presteren minstens vijf jaar lang niet alleen financieel beter. Uit mijn onderzoek blijkt dat zij ook een hogere klant- en medewerkertevredenheid hebben en beter en sneller diensten en producten kunnen verbeteren en vernieuwen,” aldus De Waal.
De vijf pijlers die, wetenschappelijk aangetoond, een doorslaggevende invloed hebben op de prestaties van organisaties zijn:
- Het management is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming.
- De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties.
- De lange termijn gerichtheid van een HPO geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management wordt door promoties van binnenuit aangevuld.
- Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten.
- De medewerkers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat.
De vijf factoren staan hier in willekeurige volgorde. Het belang per pijler verschilt per branche. Wetenschappelijk is aangetoond dat ze alle vijf binnen iedere branche (profit en non-profit) naar voren komen als dé pijlers van een HPO. De zachte factoren van voorheen zijn de harde factoren van vandaag geworden.
Misvattingen over verbetering
Uit het onderzoek van De Waal komt ook naar voren wat op de lange termijn niet onderscheidend is om de prestaties van organisaties te verbeteren.
- Beloning
Er is geen aantoonbare relatie tussen salarissen, bonussen en high performance. - Communicatie
De focus moet liggen op de actieve dialoog, niet op veel communicatief eenrichtingsverkeer. - ICT & competentiemanagement
ICT & competentiemanagement kunnen ondersteunen, maar zijn losstaand van weinig nut. - Leiderschap
Leiderschap in woorden werkt contraproductief. - Niet-presteerders
Investeren en begeleiden van medewerkers die blijvend niet presteren verbeteren de prestaties niet. - Korte termijn gerichtheid
Focus op korte termijn resultaten leidt niet tot organisatieverbetering. - Organisatiestructuur
Continu reorganiseren heeft geen toegevoegde waarde.
André de Waal vult nog aan: “Een opvallende conclusie is ook, dat strategie niet noodzakelijkerwijs leidt tot betere prestaties. Wel blijkt dat de beste presteerders een unieke strategie hebben. Een HPO is in staat haar medewerkers optimaal in te zetten om de gekozen strategie te verwezenlijken. Uiteindelijk bepaalt het gedrag van medewerkers hoe goed een gekozen strategie wordt uitgevoerd.”
KPI’s voor de realisatie van een HPO
Volgens het Center for Organizational Performance kunnen de vijf pijlers gebenchmarkt worden via de onderstaande breakdown.
Kwaliteit van Management
- Management geniet het vertrouwen van iedereen in de organisatie.
- Management is integer.
- Management heeft een voorbeeldrol voor medewerkers.
- Management neemt snel besluiten.
- Management onderneemt snel actie.
- Management coacht medewerkers om betere resultaten te behalen.
- Management is gericht op het behalen van resultaten.
- Management is erg effectief.
- Management bestaat uit sterke leiders.
- Management straalt zelfverzekerdheid uit.
- Management is besluitvaardig met betrekking tot ‘niet-presteerders’.
Continue verbetering en vernieuwing
- De organisatie heeft een strategie die duidelijk onderscheidend is van andere organisaties.
- In de organisatie worden processen voortdurend verbeterd.
- In de organisatie worden processen voortdurend vereenvoudigd.
- In de organisatie worden de processen voortdurend op elkaar afgestemd.
- In de organisatie wordt alles gerapporteerd dat belangrijk is voor het halen van een goede prestatie.
- In de organisatie wordt aan managers en medewerkers zowel financiële als niet-financiëleinformatie gerapporteerd.
- De organisatie verbetert haar kerncompetenties voortdurend.
- De organisatie vernieuwt haar producten, diensten en processen voortdurend.
Langetermijngerichtheid
- De organisatie creëert groei door samenwerking met andere organisaties.
- De organisatie onderhoudt goede langetermijnrelaties met alle belanghebbenden.
- De organisatie is gericht op het zo goed mogelijk bedienen van haar klanten.
- Het management werkt al lange tijd bij de organisatie.
- Nieuw management wordt van binnen de organisatie gepromoveerd.
- De organisatie vormt een veilige werkomgeving voor medewerkers.
Openheid en actiegerichtheid
- Het management gaat vaak de dialoog aan met medewerkers.
- De medewerkers besteden veel tijd aan communiceren, kennis uitwisselen en leren.
- De medewerkers worden altijd betrokken bij belangrijke bedrijfsprocessen.
- Het management staat fouten maken toe.
- Het management staat open tegenover verandering in de organisatie.
- De organisatie is prestatiegericht.
Kwaliteit van Medewerkers
- Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen en verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten.
- Medewerkers willen geïnspireerd worden om zeer goede resultaten te behalen.
- Medewerkers worden getraind in het versterken van hun flexibiliteit en veerkracht.
- De organisatie heeft een divers en complementair werknemersbestand.
Waarom HPO beter werkt dan andere verbetermethoden
Ook geeft André de Waal een korte bespreking van het onderscheidende vermogen van HPO ten opzichte van andere verbetermethoden zoals Six Sigma, Balanced Scorecard, en het INK / EFQM model.
Verschil met Six Sigma
Six Sigma is een kwaliteitmanagementbenadering om de operationele prestaties van een organisatie te verbeteren, door tekorten in de processen van de organisatie te identificeren en te verbeteren. Six Sigma (zie ook ‘Continu verbeteren in uw DNA ’) bouwt voort op bestaande verbetermethodieken, waarbij deels is uitgegaan van statistische procesbeheersing (SPC) als onderliggende aanpak. Er wordt een vaste methodologie gebruikt om problemen op te lossen, namelijk de DMAIC-methodologie (Define-Measure-Analyse-Improve-Control). DMAIC is generiek toepasbaar in elk bedrijfsproces.
De tekortkomingen van Six Sigmaten ten opzichte van HPO zijn:
- niet wetenschappelijk onderbouwd;
- model vooral bedoeld voor de verbetering van de operationele bedrijfsvoering;
- model vooral beperkt tot de verbetering van de structuuraspecten van een organisatie;
- Six Sigma vormt geen HPO-raamwerk.
Verschil met de Balanced Scorecard
De Balanced Scorecard is een ontwikkelingsmethodiek voor een prestatiemanagementsysteem, die gebruikmaakt van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren in een speciale rapportagelay-out. De Balanced scorecard (zie ook ‘Balanced Scorecard: hype of heilig’) is ontwikkeld om het management te helpen prestaties van een organisatie in kaart te brengen.
De nadruk in de Balanced Scorecard ligt op de balans tussen financiële en niet-financiële informatie, tussen externe en interne informatie, en tussen kortetermijn- en langetermijninformatie. Hierdoor krijgen managers een gebalanceerd overzicht van prestatie-indicatoren die hen in staat stellen oorzaak en gevolg te achterhalen van ondernomen acties en behaalde resultaten.
De tekortkomingen van de Balanced Scorecard ten opzichte van HPO zijn:
- niet wetenschappelijk onderbouwd;
- model was initieel alleen als verbeterde rapportagetool bedoeld en is later doorontwikkeld als strategisch ontwikkelingsmethodiek;
- model vooral beperkt tot de verbetering van de structuuraspecten van een organisatie;
- de BSC vormt geen HPO-raamwerk.
Verschil met het INK-model (EFQM-model)
Het INK-model (voor een uitgebreidere toelichting lees ‘Het INK management model is vernieuwd en weer up-to-date’) is een breed gebruikt managementmodel en is bedoeld voor organisaties om een zelfevaluatie uit te voeren. Vaak worden deze zelfevaluaties uitgevoerd door auditors om een zo onafhankelijk mogelijk beeld van de organisatie te krijgen. Door middel van het INK-model wordt de volwassenheid van de organisatie bepaald en worden verbeterpunten geïdentificeerd. Het model helpt organisaties te focussen op de gebieden waar verbeteringen mogelijk zijn.
De tekortkomingen van INK ten opzichte van HPO zijn:
- niet wetenschappelijk onderbouwd;
- model vooral bedoeld voor de verbetering van de operationele bedrijfsvoering;
- model vooral beperkt tot de verbetering van de structuuraspecten van een organisatie;
- het INK-model vormt geen HPO-raamwerk.
Praktisch en pragmatisch?
Tot zover André de Waal als Nederlandse goeroe op het gebied van HPO. We zijn van mening dat in het kader van kennisdeling ook deze verbeteraanpak een plaats verdient op onze kennisbank. Maar zoals we ons ook al eerder in artikelen hebben uitgelaten over de werking van verandermethoden in de praktijk (zie onder andere ‘Veranderingsmanagement kinderspel?’), zo zullen we u ook nu ons commentaar, vanuit onze praktische en pragmatische invalshoek, niet onthouden.
Laat ik beginnen met een positief punt. HPO gaat uit van de kracht van het belangrijkste asset voor juist veel Nederlandse organisaties: de mens. Bij kennisintensieve organisaties, en nagenoeg iedere organisatie in Nederland is een kennisintensieve organisatie, maken mensen het verschil. Zij moeten de ruimte krijgen om hun inbreng te leveren. De basisgedachte is dus uitstekend. Maar in de uitwerking vliegt HPO in mijn optiek uit de bocht. Juist de wetenschappelijke onderbouwing maakt de methodiek tot een theoretisch verhaal. Dat verhaal is misschien waar als het gaat om kenmerken van het al dan niet goed performen van bedrijven. Maar voor bestaande organisaties die hun performance willen verbeteren zijn al die 5 pijlers en 35 indicatoren niet gegarandeerd allemaal van belang zijn. De meeste organisaties kunnen er maximaal 7 hanteren en dit aantal is nog lager als het gaat om focus.
Verbetering moet gericht zijn op het verdienvermogen
De huidige crises leert ons, dat vrijwel iedere verbetermethode in schoonheid sterft, zodra de omgevingsomstandigheden verslechteren. Kwaliteitssystemen worden bijzaak, slechts de compliance mag blijven en organisaties schuiven de verbetercyclus onder het tapijt. Investeringen worden geschrapt of uitgesteld om vooral de marge niet in gevaar te brengen. Want omzetvermindering kun je tenslotte opvangen door bezuinigingen. Ondanks de crisis zijn er echter nog steeds bedrijven succesvol. Dat zijn bedrijven die snappen dat de schuldencrisis in feite geen economische crisis is en dat zij er geen last van hoeven te hebben. Dat zij alleen beter moeten inspelen op de reflex van bedrijven en overheden die denken dat bezuinigen de oplossing is. Het gaat om het verdienvermogen. En daar moet innovatie op gericht zijn. Dat kan alleen als een organisatie in staat is de spelregels te veranderen en klanten vindt die haar spelletje wel zien zitten. Hiervoor zijn mensen nodig, die veranderbereid zijn, maar vooral de visie hebben om het nieuwe spelletje te bedenken en uit te rollen zonder grote investeringen. Denk aan Apple, Facebook of Google. Zij kwamen met een nieuw verdienmodel. Denk aan de Zuid-Europese landen. Zij zullen vooral hun verdienvermogen moeten herstellen om van hun schulden af te komen. Bezuinigen is alleen nodig om de crisis niet verder te verergeren maar lost op langere termijn niets op.
Ik vind het dan ook storend, dat HPO zich afzet tegen andere verbetermethoden. Bovendienstamt de empirische onderbouwing van de methode uit een periode waarin de omgevingen van organisaties onvergelijkbaar waren met nu. Een complexe en op de lange termijn gerichte veranderaanpak is niet waar de meeste bedrijven nu op zitten te wachten. Ze zijn meer geholpen met een aanpak als de Blue Ocean Strategy. Die is net als HPO gericht op een onderscheidende strategie, maar wel via een wat meer praktische en pragmatische aanpak. (Zie onder andere ‘Hoe u uw bedrijf legendarisch maakt’.)
Bronnen:
Center for Organizational Performance. http://www.hpocenter.nl/.
‘Vijf pijlers voor High Performance Organizations’. Managersonline.nl.
The post High Performance Organization noodzaak voor u appeared first on ZBC Kennisbank.