Manager zijn is toch maar een heerlijk vak: leiding mogen geven aan een aantal ervaren professionals, experts in wat ze doen en popelend om elke dag weer slimmer te presteren dan de dag ervoor. Want ze houden zich tenslotte bezig met het vak waarvoor ze zelf gekozen hebben. Als manager maakt u graag gebruik van deze bronnen van inspiratie en verbeterpotentieel.
Helaas, voor veel managers is dit een illusie. Op de werkvloer regeert de waan van de dag en managers en staf luisteren vaak meer naar wat hun superieuren willen en verzinnen dan dat ze kijken naar wat hun medewerkers kunnen. Er moet gescoord worden. En bij voorkeur via een gerichte, bedrijfsbrede ingreep. Want daarmee bewijst het hogere management zijn waarde, zo wordt gedacht. Dit leidde in het verleden vooral tot kostenbesparingsinitiatieven via ofwel de “kaasschaaf” ofwel de toepassing van Lean Six Sigma methodieken. Dergelijke benaderingen leveren op korte termijn een prima resultaat op. Maar voor beide geldt dat dit resultaat op de lange termijn niet blijvend is. In het geval van de kaasschaaf doordat er littekens in de organisatie achterblijven en in geval van Lean Six Sigma doordat de permanente borging van de verbetering heeft gefaald. Het vuurtje is dan wel opgestookt, maar de verandering is niet geland bij de mensen. Verbeteren is geen project, maar een proces dat moet doordringen tot in de haarvaten van een bedrijf.
Het verborgen verbeterpotentieel
“Onze medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal”. Een veelgehoorde stelling. Maar wat wordt hier precies mee bedoeld? In de praktijk lijkt deze stelling vaak niet meer in te houden dan dat er waardering is voor medewerkers die als noeste uitvoerders zoveel mogelijk “productie” leveren. In brede zin is de stelling echter veel meer waard. Een gemiste kans dus.
Want wie kunt u bijvoorbeeld beter vragen hoe de administratieve afhandeling van een dossier sneller, beter en goedkoper kan dan de professional die er zelf mee bezig is?
De printer staat te ver! Alweer een fout in de brief! Die controle wordt twee keer uitgevoerd! Het overzicht is zoek! Die afdeling belt niet terug! De gegevens zijn incompleet! Alweer dezelfde klacht van de klant!
Het verbeterpotentieel is oneindig. Dit potentieel kunt u benutten door van medewerkers te vragen dat ze continu kritisch nadenken over het eigen werk. Dat brengt nieuwe uitdagingen met zich mee.
Er bestaat een neiging te denken in veelomvattende oplossingen, waarvan de realisatie vervolgens buiten de eigen invloedsfeer wordt geplaatst. Ook wordt vaak gedacht in een werkvloer die uitvoert en management en staf die projectmatig verbeteren. Dit leidt echter tot inertie en gelatenheid op diezelfde werkvloer. Maar door de klant-, actie- en resultaatgerichte houding van Continu Verbeteren te introduceren zijn deze inertie en gelatenheid te doorbreken. Dat is natuurlijk wel gemakkelijker gezegd dan gedaan. Er is een alternatieve aanpak voor nodig.
Activeer het verbeter-gen!
In de traditionele Lean Six Sigma-projecten komen bij toerbeurt verschillende afdelingen en processen op de werkbank te liggen. Onder leiding van de Green en Black Belts worden processen gestroomlijnd en verspillingen geëlimineerd. Het probleem is echter dat deze experts zich eenmalig richten op het topfit maken van een organisatie. Bijna zonder uitzondering echter besteden ze onvoldoende aandacht aan het topfit blijven.
Het management en (een deel van) de medewerkers worden tot op zekere hoogte wel betrokken bij het topfit maken. Wanneer echter de Lean Six Sigma experts de deur achter zich dichttrekken, raakt het verbeterde proces (gedeeltelijk) weer in het slop. Er worden geen nieuwe verbeteringen meer opgepakt. Na verloop van tijd ontstaan dan toch weer work arounds en activiteiten die geen waarde toevoegen. Ook het klantbelang verschuift langzaam weer naar de achtergrond. Hiervoor zijn twee oorzaken aan te wijzen:
- Het verbetervermogen van de mensen op de werkvloer is niet geactiveerd;
- Verbeteren is niet in de besturing van de organisatie ingebed als een “way of life”.
In een Continu Verbetertraject worden deze twee punten beide aangepakt. Vanuit Lean Six Sigma vinden waardevolle analyses en verbeteringen plaats. Parallel hieraan echter wordt een methodisch Continu Verbeterproces geïntroduceerd, waarbij de medewerker zelf aan het roer staat. Essentieel in de Continu Verbeteraanpak zijn:
- zowel de Lean Six Sigma analyses door procesverbeter-professionals, die “onder water” plaatsvinden;
- als de alledaagse procedures, checklists, systemen, collega’s en rapportages, waar medewerkers zichtbaar mee te maken krijgen en die zich evenals een groot deel van de borging van het Continu Verbeteren “boven water” afspelen.
De verwondering terug op de werkvloer
“Boven water” wordt het meest fundamentele beginsel van verbeteren weer tot leven geroepen: het “Verwonderen” Medewerkers wordt gevraagd de kritische houding van hun eerste werkdag terug te halen en zich bij alles de vraag te stellen: “Waarom doen we dit eigenlijk (op deze manier)?”. Door te werken aan de bewustwording en medewerkers alles wat ze “raar” vinden te laten benoemen, ontstaat langzaamaan een “stuwmeer” aan nieuw verbeterpotentieel.
In de Continu Verbeteraanpak gaan medewerkers vervolgens verder met het nader analyseren van deze Verwonderingen en denken ze na over mogelijke oplossingen. Om in de fase van “Denken” goede analyses te kunnen uitvoeren en de optimale oplossing te kunnen kiezen, worden de medewerkers in plenaire bijeenkomsten laagdrempelige technieken aangeleerd. In de ”Doen” fase realiseren de medewerkers de verbetering daadwerkelijk en pakken ze de “Winst”. Verwonderborden en andere visuele hulpmiddelen ondersteunen de medewerkers en hun teamleiders om dit proces dagelijks op gang te houden.
Op deze manier worden het management en de medewerkers tijdens een “Continu Verbetergolf” bewust van hun verbeterverantwoordelijkheid en leren zij potentieel te zien en te benutten. Zonder verzekering van deze blijvende, continue stroom van kleine verbeteringen, zullen de onderwaterverbeteringen die traditionele Lean Six Sigma trajecten bieden slechts tijdelijk zijn.
Verbeteren inbedden als “een way of life” in de besturing van de organisatie
De hierboven beschreven aanpak is bottom up. Op ieder team binnen de organisatie vinden Continu Verbetergolven van ongeveer 6 weken plaats waarin ”onder water” wordt gewerkt aan verbeteringen en ”boven water” aan het proces van Continu Verbeteren. Maar hiermee is Continu Verbeteren nog niet in de genen van de organisatie geborgd en bestaat nog steeds de kans dat na een tijd het oude gedrag terugkeert.
Continu Verbeteren heeft impact op de totale besturing van de organisatie en dat vraagt naast een bottom up- ook om een top down-benadering. De volgende aspecten zullen daarbij in samenhang aangepakt moeten worden:
- borging in de visie en strategische richting;
- leiderschapstijl;
- procesketens en structuur;
- Human Resource Management;
- prestatie-indicatoren voor Continu Verbeteren;
- ruimte op de IT-kalender voor aanpassingen naar aanleiding van Continu Verbeteren.
Borging in de visie en strategische richting
Om mensen mee te krijgen in Continu Verbeteren zal er een gevoel van urgentie moeten zijn. De redenen voor dit gevoel kunnen zeer uiteenlopen. Een in de praktijk veel voorkomende reden is de behoefte om tijd te winnen, zodat er meer tijd aan klanten en innovatie kan worden besteed. Wanneer kostenbesparing de enige overweging is voor Continu Verbeteren, kan dat grote risico’s met zich meebrengen. Het “Verwonderen” zal namelijk per direct stoppen als de eerste tijdswinst vertaald wordt in ontslag van collega’s. Aan het begin van een Continu Verbetertraject moet daarom goed nagedacht en gecommuniceerd worden over hoe de winst van Continu Verbeteren verzilverd wordt. Het is essentieel vooraf op twee vragen antwoord te geven:
- Waarom willen we Continu Verbeteren?
- Wat doen we met het resultaat?
Leiderschapstijl
“Het denken weer terug op de werkvloer!”. Dat is niet zomaar gezegd en gedaan. De traditionele managementstijl is juist dat het denken bij het management ligt en het doen bij de medewerkers. Teamleiders en afdelingsmanagers moeten loslaten, ruimte geven en het verbeterproces op de werkvloer stimuleren en ondersteunen. Zij moeten onophoudelijke de behoefte uiten om als team telkens weer een stapje beter te willen zijn op een bepaald aspect, zonder dat ze invullen hoe dit te bereiken. Dat moeten ze overlaten aan de medewerkers.
Procesketens en structuur
Er komt een moment dat verbeteren binnen de afdeling of binnen het team ook tegen de grenzen van de structuur aanloopt. Afdelingen vervullen vaak een set van activiteiten als onderdeel van een groter proces. Door ook het proces van klant tot klant kritisch te bekijken wordt nieuw verbeterpotentieel inzichtelijk. Dit kan leiden tot de conclusie dat een afdeling geen bestaansrecht meer heeft, geoutsourced moet worden of beter kan opgaan in een andere business unit. Deze top down-benadering van procesverbetering voorkomt suboptimale verbetering.
Human Resource management
Een Continu Verbeterhouding van medewerkers stelt nieuwe eisen aan het Human Resource-beleid. Opleidingen moeten gericht zijn op het verhogen van het oplossend vermogen van medewerkers. Persoonlijke ontwikkelplannen gaan over de mate van verbetering van de eigen werkzaamheden en het nemen van initiatief. Als Continu Verbeteren in de genen van de medewerkers dient te zitten, zullen ook de selectiecriteria voor nieuwe medewerkers hierop moeten aansluiten.
Prestatie–indicatoren voor Continu Verbeteren
Ten behoeve van de besturing van de organisatie moet het gewenste verbetergedrag doorvertaald worden in kritische prestatie indicatoren (KPI’s) voor Continu Verbeteren. Deze nieuwe KPI’s moeten worden geïntegreerd in de stuurinformatie en rapportages van de organisatie. Hier is voor Finance & Control een belangrijke rol weggelegd.
Ruimte op de IT-kalender voor Continu Verbeteren
De impact die Continu Verbeteren heeft op de afdeling IT en de grote lopende projecten moet eveneens worden getoetst. Hoewel Continu Verbeteren in eerste instantie gaat over de werkzaamheden in “jouw directe omgeving” en de verbeteringen “binnen je eigen invloedsfeer” zal deze beweging ook leiden tot een nieuwe stroom van “verzoeken tot IT-wijzigingen” die de organisatie op een efficiënte wijze moet verwerken.
De valkuilen herkennen en vermijden
Het is geen eenvoudig traject het verbeter-gen te activeren en in een stand van Continu Verbeteren te komen. Net als iedere verandering kent ook zo’n traject weerstand en valkuilen. Typische argumenten tegen Continu Verbeteren zijn:
- We weten al lang precies wat we moeten verbeteren, maar er wordt toch niet naar ons geluisterd. Waarom zou dat nu ineens anders zijn?
- We hebben al vaker dit soort projecten gehad. Dat start altijd heel leuk, maar uiteindelijk gaat alles toch weer terug naar normaal.
- Wij doen het al hartstikke goed, we hebben de laatste jaren al veel verbeterd. Je kunt beter naar de andere afdelingen gaan, daar is nog veel te doen.
- Dit gaat toch meer kosten dan het oplevert, al die workshops, adviseurs en coördinatoren.
- We hebben het al druk genoeg met het gewone werk, ik heb echt geen tijd voor Continu Verbeteren.
• Onze echte problemen liggen in de systemen en die worden toch niet aangepast. - Er lopen al projecten voor het doorvoeren van de belangrijkste verbeteringen.
- Dit is vast een verkapte bezuinigingsoperatie.
Het management moet daarom gecommitteerd zijn aan het traject en een duidelijk verhaal hebben over de urgentie, de richting en hoe om te gaan met vrijgekomen middelen. Het verbeterpotentieel zit in het DNA van de medewerkers en de manager moet hier gebruik van maken. Het is geen speeltje van het hogere management, de staf of een aantal externen. Continu Verbeteren moet vanaf het begin iets zijn van het operationeel management en de medewerkers. Degenen die ondersteunen bij de invoering moeten faciliteren, opleiden, coachen, borgen en vervolgens loslaten.
Continu Verbeteren moet zo min mogelijk een project of programma zijn en veel meer een golfbeweging die tijdelijk op afdelingen meer of minder aandacht krijgt. Dit lijkt een pleidooi voor een “softe aanpak”. Dit is echter betrekkelijk. De borging moet hard zijn evenals de opvolging. Duidelijke doelstellingen met betrekking tot de gewenste resultaten en een bestemming voor de gewonnen efficiëntie zijn noodzakelijk. De praktijk leert dat de winst op papier niet per definitie winst in de praktijk oplevert. Een strakke, planmatige bewaking is belangrijk.
In de huidige tijd speelt het IT-systeem waar mensen mee werken een grote rol in de werkwijze. Het is vaak een bron van frustratie. Een valkuil bij Continu Verbeteren is om daar alle (negatieve) energie op te richten. Er is vaak veel te verbeteren in systemen. Dat moet zeker niet vergeten worden. Maar ook buiten de systemen is veel potentieel en een niet goed werkend systeem mag nooit bliksemafleider zijn van dat potentieel.
Uitgangspunten zijn:
- Ken de oorzaak, maak die kleiner en agendeer een verbeteractie.
- Verbeter zelf binnen je invloedsfeer en die is groter dan je denkt.
- Communiceer de verbetering en laat je omgeving profiteren.
Hier komt geen project, managementbesluit of budget aan te pas. In het DNA van een organisatie zit wel het besef dat ieders rol bestaat uit het doen van het werk en het verbeteren van het werk. Door te steunen op het continue verbetervermogen van de eigen mensen is een organisatie ingericht om proactief om te gaan met de dynamiek van de omgeving. Continu Verbeteren begint bij jezelf, kan elk moment van de dag en maakt het werk leuk. Het denken en doen is weer terug op de werkvloer!
In deze tijd, waarin organisaties zijn beland in een spagaat tussen enerzijds moeten besparen en anderzijds klantgerichter moeten werken, is Continu Verbeteren de oplossing. Continu Verbeteren is eenvoudigweg het activeren van een reeds aanwezige resource binnen het DNA van uw organisatie. (Zie ook ‘Continu verbeteren van processen als innovatie geen optie is’).
Bron:
Dennis Klein, Adriaan Vermeulen, Lesley Zandvliet van Molenaar & Lok Consultancy, ’Continu verbeteren in de genen.’ In: Business Process Magazine. mei 2010.
The post Continu verbeteren in uw DNA appeared first on ZBC Kennisbank.